項目時間： 2012年11月-2015年3月

項目老師及履歷：邱老師

1991-2007  深圳賽格日立公司     歷任主任工程師、工廠廠長

1979-1991  湖南曙光電子集團     主管工程師

1998年   赴美國新事業項目研修

1998-2002   三次赴日本進行精益生產方面研修、

成功輔導的企業：

湖南LG曙光公司 / TQM、目標管理等

貴航集團某公司 / 6S、TPM、TQM、IE、流程再造等

湖南信產集團某科技公司 / 人力資源管理、流程管理等

佛山精進能源 / 精益生產

河北普康集團 / 生產運營、人力資源，薪酬設計與績效管理

山東南山鋁業 / TPM

河北晨陽集團 / 公司戰略、人力資源，薪酬設計與績效管理

企業簡介：

河北普康醫療設備有限公司成立于1996年，位于河北省保定市，生產醫用電動床、手動病床、醫用器械車、柜類、紅光治療儀系列等產品。年產20萬臺（件）各類產品，年銷售額近2億元，有國內最先進的專業生產設備400多臺套。

企業主要問題：

1、管理觀念陳舊，依然停留在傳統的人事管理階段，沒有把人力資源作為企業的核心資源，阻礙了企業發展戰略的實現。

2、責權不明晰，用人決策權、財務決策權、進度計劃控制權、物資采購決策權等劃分不明確，且管理制度不完善，致使企業高層決策效率低，核心業務不能順利運作，嚴重制約了企業的發展。

3、層級設置不合理，缺少主管級，未能為企業員工設計出順暢的職業發展通道，基層員工的晉升受到阻礙，人才流失較嚴重，員工的年齡結構和知識體系已呈現老化的趨勢。

4、薪酬設計無激勵機制，企業利益分配和項目內部利益分配存在“大鍋飯”現象，企業整體薪酬水平偏低，特別是技術骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，導致員工工作缺乏積極性，個人與組織之間不能達成心理契約，影響了企業的生產能力和生產效率。

5、薪酬管理過程中過分強調“平均主義”，而不是“能者上，庸者下”。能力的差異性及利益分配的差異性均不能呈現。

改善過程：

1.深入調研，了解企業現狀，員工需求。

2.組織結構和崗位設置：通過對各部門、各崗位的職責的研讀，重新對組織結構和崗位設置進行梳理，按照職責范圍和分工制定了各崗位設置方案。增設了主管層級崗位，對崗位職責劃分不明確或重疊的崗位取締或合并。

3.薪酬管理方面：對于骨干員工無激勵機制，企業職工工資水平與市場價位有差距，人才招收不易，雖然短期來看節約了人力成本費用，但是不利于長期發展。結合市場現狀及企業自身的發展戰略，建立動態的薪酬管理機制，合理配置優勢資源，體現多勞多得的企業管理文化。從企業的整體價值觀上來引導員工的認同，保持企業與員工發展步調的一致性；強調無形的約束對員工行為的影響，從員工的自身感受與員工的激勵中來實現企業的向心力與凝聚力。

4.績效管理方面：依據企業歷史業績及未來發展戰略制定組織的關鍵目標，再將組織的關鍵目標逐層分解，轉化為員工的KPI。績效管理與薪酬管理相結合，增加了骨干員工的績效工資比重，把企業的利益和員工自身的利益捆綁在一起，員工做的好會獲得更多的利益分配，大大提高了員工工作的積極性，強化激勵的同時實現了組織關鍵目標的傳遞。

5.通過績效考核，不斷推動工作關系梳理。

6.結合公司目標，合并取消崗位。