其實我本人思考這個問題也已經(jīng)很“久遠”了，但是卻一直沒有找到很好的答案。希望各位讀者能夠參與交流，以利于我們在組織凝聚力構建方面有所作為。

　　昨天晚上，在深圳理光的和離開深圳理光的20多人又聚在了一起，歡送一位在中國工作十七年即將回日本工作的老上司幾野先生。晚宴上，大家又一次回憶起了曾經(jīng)有過的“激情燃燒的歲月”，快樂的和不快樂的都成為人生中美好的回憶。讓大家有此感受的，是公司的凝聚力文化以及主導這種文化形成的兩個人，他們是成立之初的董事長立神先生和總經(jīng)理幾野先生。

　　當局者迷，旁觀者清。如果你問一個還在理光工作的人，理光有沒有凝聚力，他有可能會在有和沒有之間，多和少之間懷疑，因為他沒有“分”的體驗和感受。而如果你問一個離開理光的人，理光有沒有凝聚力，回答通常會是肯定的。我已經(jīng)離開理光7年有余，時不時會有過去的同事來電話，建議我把離開理光的人“聚”在一起交流一下，抑或敘敘舊。能有那么多離開理光的人有意要“聚”一下，就是所謂的凝聚力使然。我所認識的凝聚力，就是那種讓人想“聚”在一起的一種“內在的力量”。

　　世界上具有強大凝聚力的組織有許多，學校和軍隊就是其中具有代表意義的兩類。畢業(yè)生一般都很懷念學校生活，一般都懷有校友情懷。軍人一般都不愿離開戰(zhàn)友和團隊，而且戰(zhàn)友之情真摯長久。這都是組織凝聚力使然。

　　人們一定期望，企業(yè)也能夠擁有像學校抑或軍隊那樣的凝聚力，那該有多好啊！但是，許許多多的努力并沒有換來真正的凝聚力，凝聚力對一些企業(yè)管理者來說，它變得神秘莫測，虛無縹緲，好像只有“管理大師”才能夠解讀什么是企業(yè)凝聚力，好像只有“經(jīng)營之圣”才能成就企業(yè)凝聚力。

事實并非如此，凝聚力應該是具體和現(xiàn)實的事物，而且是可以親手構建的。要做到這一點，需要企業(yè)管理者深刻認識凝聚力的價值表現(xiàn)，并著手建設企業(yè)的凝聚力……

　　如何衡量企業(yè)凝聚力？

　　有人可能認為，筆者關于凝聚力的定義不夠專業(yè)，也許是的。那么，讓我們先來看一下關于企業(yè)凝聚力比較專業(yè)的定義吧！企業(yè)凝聚力指企業(yè)對員工的吸引力，員工對企業(yè)的向心力，以及員工之間的相互吸引力。也有人把企業(yè)凝聚力定義為這樣的一種力：企業(yè)使員工積極從事各項活動，拒絕離開的吸引力。企業(yè)凝聚力不僅是維持企業(yè)團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有重要作用。一個企業(yè)如果失去了凝聚力，就不可能完成其既定的任務，本身也就失去了存在的條件。

　　面對如此這般全面的定義，如果只是從字面上理解的話，它確實很“專業(yè)”。問題是，這樣的定義不見得具有可操作性。原因在于，至今沒有專家或者管理者能夠就“如何衡量企業(yè)凝聚力”的問題，給出明確的答復。當一項任務沒有明確的目標和指標，就將成為虛無縹緲的事物。管理大師德魯克也說過類似的話，沒有目標，就沒有任務。

　　毫不懷疑，企業(yè)管理者應該都希望提高企業(yè)凝聚力，而現(xiàn)實是提升企業(yè)凝聚力往往又是一項沒有目標的任務。任何工作沒有了目標，就沒有了方向，沒有了方向，你的努力就可能使結果變得更糟。許多老板抱怨，對構建凝聚力方

面付出了許多（感情或金錢），但員工卻不買賬，甚至事與愿違，問題就在于，這項工作從來沒有好的目標指標指引。

　　筆者從自己的親身經(jīng)歷以及對具有強大凝聚力的團隊進行分析得出，評價團隊凝聚力最有效和客觀的信息（或指標），應該是從評估那些已經(jīng)離開團隊的舊成員的感受、成就或受歡迎程度來獲得。從某個團隊（軍隊或學校或企業(yè)）離開的人在社會上（或對手那里）越是受歡迎，那么基本可以肯定這個團隊的凝聚力就越強。比如，某連隊老是能夠培養(yǎng)出老A，那么這個連隊一定有凝聚力；又比如某學校離開學校的畢業(yè)生越有成就，學校的凝聚力越強（北大、清華）。行將離開團隊的人對離開懷有依依不舍的情緒，或者已經(jīng)離開的人還想回去看看，這種感受越強烈，說明團隊的凝聚力越強。

　　由此看來，評價一個團隊或一個企業(yè)凝聚力并不難。人力資源部甚至企業(yè)經(jīng)營者本人完全可以對離開的員工進行一個簡單評估，看一看離開的人中，有多少人是對公司心存感激并在新的崗位上做出成就的。有人會說，這種評估很難，其實不然，人力資源部的人心里從來就像明鏡似的，對每一個人離開時的態(tài)度都會有一個基本的估計，而且對這個人在外部的成就了如指掌。在有些企業(yè)里，只是因為礙于老板和管理者情面，盡量把離職者的不滿、抱怨或在新崗位上的表現(xiàn)掩蓋住了。

　　知道了評價凝聚力的目標指標，就可以朝著這個方向進行凝聚力構建了。借鑒學校和軍隊的一些做法，也許可以獲得事半功倍的效果。筆者以為，并不一定需要管理者真的定義一個關于企業(yè)凝聚力的管理指標來，而是提醒管理者要根據(jù)這個目標指標指引的方向去構建企業(yè)凝聚力。

如何提升企業(yè)凝聚力？

　　對于讀者在上一篇博文中的討論，簡單說明如下：企業(yè)有凝聚力，那員工為什么離開？由于員工的需求層次千差萬別，員工離開企業(yè)的動機就有不同，是否離開企業(yè)是員工自身職業(yè)生涯的一次選擇，這種關乎個人未來發(fā)展的選擇有時候并不因為企業(yè)的凝聚力強而放棄。比如，我在理光擔任人力資源部領導的時候，經(jīng)常會有大學畢業(yè)生工作了一兩年之后和我商量想離開（離開的人愿意和我商量，也是我自認為做人力資源成功的地方），原因是有一家公司愿意多付給他每月1000元工資。當我給他分析了利（1年多拿12000元，可以買1平米的房子）弊（不能學到比理光更多的東西）之后，許多時候他會留下來。又比如，某大學生工作了5、6年之后，有公司愿意給他一倍以上的工資來問我，我會告訴他可以去嘗試（可以從理光畢業(yè)）。

　　關于如何提升企業(yè)凝聚力的問題，許多管理專家也許已經(jīng)有比較深入的研究。相反，筆者在這方面花的時間不多，也沒有什么建樹。但是，這并不影響筆者從學校和軍隊凝聚力的某些特征出發(fā)，倡導學習他們的一些成功做法。本文主要從三個方面予以說明，不甚全面，歡迎各位朋友指教。

　　樹立共同理想，傳遞崇高價值

　　學校或軍隊通過樹立偉大理想把成員團結起來，而且這些理想往往都會和國家、民族的命運聯(lián)系在一起。在建設一流學校或一流軍隊的過程中，團隊和個人之間彼此充分認同，目標一致。另一方面，學校或軍隊自始至終向成員傳遞崇高價值，培養(yǎng)團隊成員積極向上的人生觀。團隊成員在崇高價值觀的感召下，緊緊凝聚在一起，以團隊的成就為

企業(yè)要建設有凝聚力的團隊，需要企業(yè)經(jīng)營管理者在樹立共同理想和傳遞崇高價值（充分闡述企業(yè)除賺錢以外的存在目的）方面有所作為。如果企業(yè)經(jīng)營者有理想，那么企業(yè)的發(fā)展完全可以與國家的命運聯(lián)系在一起；如果企業(yè)家自己崇高，那么企業(yè)家就有能力向員工傳遞崇高的人生觀和價值觀。

　　那些把掙錢作為唯一目標，而且企業(yè)家自身并不高尚的企業(yè)，要想構建企業(yè)凝聚力是不可能的，即使付出比別人多的工資待遇。要知道，完全靠金錢組合的雇傭軍是沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力的，是不能取得持續(xù)成功的，企業(yè)也是如此。

　　當然，談理想，談高尚，必須建立在對法律法規(guī)良好的遵守之上。一些連勞動法都不能很好遵守的企業(yè)，不管老板多么高調，語言如何高尚，他是無法凝聚企業(yè)員工的。

　　關注團隊建設，促進成員成長

　　軍隊和學校都十分關注團隊建設。具體表現(xiàn)在三個方面，一是成員的選拔，二是團隊純度的保持，三是成員能力的提升。軍隊在選拔成員的時候，關注德、體、智；學校在選拔成員的時候，關注德、智、體。盡管他們的側重不同，但是都對德給予了足夠的關注，并且持續(xù)關注樹立成員良好的品德。而企業(yè)在選人和用人的時候，我們對于“德”的關注，夠嗎？

　　在維持團隊純度和培養(yǎng)成員習慣方面，態(tài)度堅決，對不利于團隊建設的行為（各種違規(guī)行為）予以嚴厲的行政處

罰。而我們企業(yè)管理者卻對具有交易性質的“罰款”（違規(guī)了罰款，而后交易完成）情有獨鐘。要知道罰款對團隊純度的保持和員工“德性”的培養(yǎng)是沒有多少好處的。

　　在軍隊和學校里，教師或教官為人師表，言傳身教，衷心期望所有成員獲得更多的能力，幫助成員健康成長。如果企業(yè)的各級管理者都能像軍隊的教官和學校的老師那樣做管理，做教練，企業(yè)員工也會心存感激的。但是，我們許多企業(yè)的現(xiàn)實是，把員工當成簡單的工具。許多經(jīng)營者告訴我，不想培訓員工，因為員工培訓好了就會離開，等于給別人培養(yǎng)，費力費錢不討好。

　　總之，一個組織凝聚力的高低，和這個組織對其成員成長的付出努力？？切相關。當你不對員工進行培養(yǎng)，員工不能快速成長，企業(yè)何來凝聚力。

　　促進有序流動，祝愿美好未來

　　在我看來，軍隊和學校的最偉大之處在于能夠造就一種人才輩出的局面。軍隊里，有三類人會離開這個團隊（或轉業(yè)或退役），一類是數(shù)年里不能提拔為軍官的士兵，一類是超齡不能獲得升遷的軍官，一類是違規(guī)離開的成員。大學的情況類似，一類是畢業(yè)后離開的，一類是畢業(yè)后留校的，還有一類是違規(guī)或肄業(yè)離開的學生。在成員離開的同

時，一批又一批新成員會補充進來，形成人才輩出有序流動的良好局面。而且離開的人在新崗位上越有成就，進入的新人就越是優(yōu)秀，清華、北大就是很好的例子，豐田、理光也是如此。

　　軍隊和學校在成員有序流動方面，至少有三個共同點值得我們學習。首先，對新成員進行嚴格的選拔。其次，即便知道他們會離開，也全力以赴對他們進行塑造，幫助成員提升意識和能力。第三，對成員的離去給予祝福，由衷地祝愿他們在新的崗位上做出更好的成績。而我們許多企業(yè)經(jīng)營者在這些方面做得很不夠。特別是面對將要離開員工采取漠視的態(tài)度，甚至敵視離開或將要離開的員工，每離開一個員工就要吵一架，巴不得員工離開以后窮困潦倒……我經(jīng)常提醒企業(yè)經(jīng)營者，和離開的員工吵架，會使留下的員工心里透涼，傷害企業(yè)凝聚力和老板的口碑。

　　軍隊和學校還有許多做法值得借鑒。比如，學校和軍隊也講究激勵，但是從來就是精神鼓勵為主，物質獎勵為輔。而在企業(yè)，人們突然變得對“金錢”有了特別的興趣，談激勵則以金錢為主。再比如，學校和軍隊對將要離開的成員召開歡送會，而能夠做到這一點的企業(yè)并不多。撇開企業(yè)間的挖角以及知識產權保護（員工把技術帶到對手那里去）等企業(yè)獨有的問題之外，筆者認為，我們的企業(yè)完全可以像軍隊和學校那樣去經(jīng)營自己的團隊。退一步講，企業(yè)間的挖角以及員工攜知識產權跳槽，正是我們經(jīng)營管理者以及員工職業(yè)精神缺失的表現(xiàn)，有必要在社會上逐步形成良好的風尚，從法律、道德和高尚的情操層面去解決問題。