在人力資源管理中有一項“培訓與開發管理”的模塊，于是人力資源部便成為企業培訓管理中的主導部門。在很多優秀的企業中，“培訓與開發管理”被納入戰略層次。當然，這跟企業所處于的地位有很大的關系。今天，我們先梳理一下哪些常見的“痛點”。

一、認知

在企業培訓管理實踐中有兩個詞我們一定要識別清楚，即：培訓與培養！

培訓是當前的事情

亦可理解為：短期內達成共識并能有效的實踐后獲得基本的結果；

培養是未來的事情

亦可理解為：中長期內達成共識并能共同綜合塑造后獲得預期的狀態。

如果，上述得到認可，那我們可以確定下面的事項：

1. 培訓是以“事”為中心，走瓣是規范化、標準化的路線，強調具體環節和效率的結果；

2. 培養是以“設計”為中心，走的是差異化的路線，強調綜合性和發展的交集成果。

二、培訓

企業中培訓的內容和環節有很多，但經常錯位。

1. 有培無訓

這類情況大多常見于人力資源部。我不是給HR們抹黑，而是從事實角度說話。

還是舉例：

新人入職，人力資源部都會做入職培訓吧？培訓完后，參與培訓的員工會簽字。然后散場......

新出制度，人力資源部都會做培訓吧？培訓完后，參與培訓的員工會簽字，然后散場......

看起來沒有什么不對?？删褪遣荒苈涞鼗蚴沁_成需求的結果！

因為沒有“訓練”！

員工得到了“培”卻沒有地方或途徑進行“訓”，能有什么好的結果？

什么才是“訓”呢？

A. 告之培訓后，自我學習的要求與建議計劃；

B. 告之培訓后，階段過程可能產生的回訪與交流；

C. 告之培訓后，疑問的咨詢或解答的途徑和流程。

2. 有培有訓無考核或錯考核

這類情況在企業內部基本上隨處可見。為了公平，我仍舉例：

某一線工作組為了保證產品的質量，所有上崗的人員均有嚴格的“培”，并指定了師傅負責“訓”的全部過程。一個周期后，獨立正式上崗。出現品質問題，要獨立承擔。

看起來也沒有什么不對！出現問題了就等于有考核了啊。

我們必須有一個正確的理念：對結果負責！

在這個環節過程里，誰對結果負責？

A. 培的人要對結果負責；

B. 訓的人要對結果負責；

C. 做的人要對結果負責。

這個層次我們弄明白了，是不是發現，有培有訓后，考核出問題了？

做為“培”的人，你“培”的內容及方式對了沒有？你安排“訓”的人在過程中符合“培”的要求嘛？

做為“訓”的人，你“訓”的內容及方式符合“培”的要求嘛？你如何保證“訓”的過程質量的？

做為“做”的人，你“做”前是否理解和掌握了“培訓”的知識，你是否按要求“做”的呢?

三、培養

這幾年，企業最多的“痛”都是來源于培養！為了推進企業的組織發展，人力資源部做盡了各項調查、分析和建議，經營層及雇主也愿意花大價錢對內部人員進行培養。于是：各種拓展、各類課程等涌入日常之中。內部人員亦是無處訴苦，還得高喊“學習”！老板鈔票嗖嗖出，未見效果顯！

可真沒幾個人敢或者是能告訴經營層及雇主：培養是走差異化路線的！

公司每年在培養你們方面，花了大把的錢，你們也學習了那么多知識，最后卻是這樣的結果？”這類的話經常會聽到！

請相信：培養是以“設計”為中心，走的是差異化的路線，強調綜合性和發展的交集成果。

不同的文化、經歷、職務及思維等的企業成員，培養的方式、內容、周期均是不同的！任何一家企業，尚未對成員進行“人才歸類”的識別，就直接進行培養投資，是件大風險、低成效的事兒！

培養人至少有四個環節需要建立：

★ 識別屬性

★ 保持共識

★ 持續引導

★ 平臺供給

你要培養的人，優點與缺點、顯性與潛質、思維與素養、技術與技能、職業與家庭等要素你都必須掌握，有效和正確地建立歸類，才實現培養的價值。

請記住：不是誰和誰說一句話、一個故事、一些道理、具體要求就能達成彼此共識的。這是一個不斷溝通的過程！

想象你家的孩子，從出生到獨立社會的過程......

如果不能給予足夠的土壤，請慎思對他的培養！